数据可视化故事板：记录目标 - 傻瓜

明确了解您的受众的目标和现有的痛点将有助于你决定要包括什么，更重要的是，什么不包括在故事板。要做到这一点，最简单的方法可能是举行一个包括执行发起人（如果有的话）在内的小型计划会议，以及每个业务线中每个工作角色的代表。

例如，如果销售经理正在请求数据可视化，那么您必须有销售经理在场，以及她的报告团队的一到两名成员，以确保所有各方对所确定的目标达成一致。虽然面对面的会议是可取的，但大多数全球性组织发现要亲自做计划会议是很有挑战性的。您可以请求简单的电话会议。

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避免发送电子邮件来完成此任务。您只会收到多个相互冲突的目标，需要花费大量的时间来跟踪并与每个工作角色保持一致。虽然收集目标似乎是一项简单的任务，但它有可能会在不同的工作角色中披露相互冲突的议程和优先事项。这就是为什么要有执行发起人或高级职位来决定和调整数据可视化的目标。如果高级赞助商缺席，您的观众可能会感到困惑，并可能与其他流程保持距离。这种情况是你最糟糕的噩梦。不要忽略这个要求。

<！为了指导目标收集过程，请向每个人提出以下两个问题，并确保记录他们的个人答案：

今天你有什么问题和痛点？

要求观众把重点放在可以通过可以定量衡量的解决方案解决的问题上。以下是可量化和不可量化问题的示例：

• <！可量化的问题：

  如果销售经理指出销售额在下降，因为在旧的市场营销活动中花费了太多的钱，而这些营销活动不再产生结果，就有机会存在。您可以查看历史趋势，确定衰退的广告系列，并重新分配支出以提高高性能的营销活动，从而提高销售额。

  无法量化的问题：

  • 如果销售经理说，由于销售代表缺乏动力，过去四年的销售额已经下降了5％到10％，所以您应该避免尝试衡量这种下降。避免需要大量数据建模的统计测量，如回归和T-模型 您的目标是什么，成功的样子是什么？

  • 这些问题通常会引起大量的反应。你要确保把每个目标都归结为一个简单的陈述，并把人数保持在前三或四个最重要的目标。另外，目标需要包括可以用定义的目标来衡量的可量化的反应。每个目标应直接与解决第一个问题的答案中确定的一个或多个问题联系起来，这是您能够衡量大数据可视化项目投资回报的唯一方法。 以下两个例子显示了好的和坏的目标之间的区别：

• 首席财务官（CFO）：

  “我们希望在未来的12个月内将公司的收入提高10％。这将要求我们在所有部门额外带来5亿美元的收入。 “

这被认为是一个

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• ood目标 ，因为它有一个明确的目标和一个可以测量的设定时间范围。

  销售经理： “我们希望影响我们的产品何时到达销售货架，大幅度提高我们的销售能力，从而达到未来12个月收入增长10％的目标。然而，由于我们是分销商，并且没有实际控制店内的货架过程，我们的销售代表将每月访问店铺经理两次以建立关系，希望能够更快地影响我们的产品上架。 “ 这被认为是一个 坏的目标

• ，因为销售经理正在寻求通过减少产品上架所需的时间来增加他的收入 - 这个行动他今天没有影响。这是用户希望查看不智能（不可操作）数据的典型案例。 当您能够记录一到四个固定目标时，您的目标是在整个团队中达成每个目标的共识，以防止混淆。